Platform kerja tim kintone

Cara kerja dan Cara hidup

27.Oct.2019 15:08

“Jebakan Keberagaman” Yang harus disadari oleh pemimpin

Apakah anda tidak merasa bahwa perbedaan atau keberagaman itu memakan biaya? ──Associate Professor Universitas Tokyo, Mr. Jun Nakahara & CEO Wasei Inc., Mr. Hirofumi Torii

Membuat masyarakat dan tim yang mengakui keberagaman adalah hal yang sangat penting. Itu menandakan bahwa “orang yang memiliki cara penilaian yang beragam berkumpul dan hidup di tempat yang sama”.

Simpel jika diucapkan dengan kata-kata, tetapi ini bukan hal yang mudah. Karena ada kalanya kita tidak bisa saling mengerti cara penilaian masing-masing. Atau kita malah harus siap untuk hidup bersama meskipun “tidak saling mengerti”.

Bagaimana para pemimpin di zaman ini melakukan manajemen terhadap para anggota yang memiliki cara penilaian yang beragam?

Kali ini Mr. Jun Nakahara yang menjabat sebagai Associate Professor di universitas Tokyo akan berdialog dengan Mr. Hirofumi Torii selaku CEO Wasei Inc. yang mengelola “Todai Moto Kurashi”.

Mr. Nakahara melakukan penelitian tentang “Pengembangan sumber daya manusia dan leadership di perusahaan dan organisasi”, dan “Bagaimana pimpinan di tempat kerja berhadapan dengan keberagaman”. Sedangkan Mr. Torii mengirimkan berbagai macam hal yang berkaitan dengan keberagaman di blog milik pribadinya yang bernama “Inkyo Danshi”. Apa yang akan terlihat dari dialog 2 orang ini..?

Sebenarnya “keberagaman yang tersembunyi” lebih menakutkan

  • Jun Nakahara

    Mr. Torii sering menyinggung tentang “keberagaman” di blog milik pribadi, tetapi sebenarnya mengapa anda memperhatikan tentang keberagaman?

Mr. Jun Nakahara. Associate Professor di Center for Research and Development of Higher Education universitas Tokyo. Lahir di kota Asahikawa, Hokkaido. Lulus dari fakultas pendidikan universitas Tokyo, The Graduate School of Human Sciences, National Institute of Multimedia Education (saat ini menjadi Open University of Japan), sempat menjadi peneliti tamu di Massachusetts Institute of Technology, kemudian menjabat pekerjaannya saat ini di tahun 2006. Melakukan penelitian terhadap “Pengembangan sumber daya manusia dan leadership di perusahaan dan organisasi” dengan tema “Mempelajari pembelajaran orang dewasa secara ilmiah”. Sebagai penulis tunggal (buku spesialis) menulis buku dengan judul 『Teori Pembelajaran di Tempat Kerja』(University of Tokyo Press),『Teori Pembelajaran Manajemen』(University of Tokyo Press), dan Buku Pegangan Lengkap Penelitian Pengembangan Sumber Daya Manusia (kolaborasi dengan University of Tokyo Press). Untuk buku dengan kategori umum menulis buku yang berjudul『Pengantar Pengembangan Penelitian』(DIAMOND Inc.),『Strategi Pertumbuhan Manajer Pemula』 (Chuko Shinsho Laclef), 『Pengantar untuk Mendidik Rekrutmen Pekerja Paruh Waktu』(DIAMOND Inc.), dll. Selain itu juga memproduseri work shop masing-masing kategori seperti kelompok penelitian untuk umum berjudul “Learning bar” yang berkaitan dengan pembelajaran orang dewasa yang bekerja.

  • Hirofumi Torii

    Setelah lulus kuliah, saya bekerja di Cina selama 2 tahun. Dari tahun 2011 hingga 2013, di saat meningkatnya demo anti Jepang.

    Jadi saya memiliki pengalaman dibunyi-bunyikan orang hanya karena saya adalah orang Jepang.

  • Jun Nakahara

    Anda dibunyi-bunyikan seperti apa?

  • Hirofumi Torii

    Misalnya disebut xiao guizi (kata penghinaan paling kasar dalam bahasa Cina), atau xiao riben (kata penghinaan terhadap Jepang dalam bahasa Cina),dll….

    Saya merasa tidak melakukan kesalahan apapun, tetapi mengapa harus dihina oleh orang yang baru pertama kali bertemu?

Mr. Hirofumi Torii. CEO Wasei Inc. Lahir di kota Hakodate, Hokkaido. Lulus dari fakultas hukum jurusan ilmu hukum universitas Keio. Setelah lulus menyeberang ke Beijing, Cina untuk bekerja di perusahaan start up milik Jepang di bidang IT, dan mempromosikan perusahaan Jepang di Cina melalui Weibo yang merupakan Twitter versi Cina. Setelah kembali ke Jepang mulai mengelola blog yang diberi nama “Inkyo Danshi”, yang mengusulkan cara hidup di era baru dan lifestyle. Dalam setengah tahun sudah mencapai 250 ribu PV dalam sebulan, dan saat ini juga sudah dimuat di BLOGOS dan Fashionsnap.com. Di bulan September 2014 mendirikan Wasei Inc. Sebagai bisnis utama mulai mengelola web mediaTodai Moto Kurashi” yang memikirkan kehidupan di masa yang akan datang, sejak tanggal 1 Januari 2015. Selain itu beliau juga mengusulkan cara hidup di era yang akan datang dan sedang mencoba untuk membuat bisnis baru yang dapat meramaikan daerah di Jepang.

  • Jun Nakahara

    Itu pengalaman yang menyakitkan ya… Ketika pergi ke luar negeri, tidak sedikit orang yang pernah mengalami hal seperti itu ya?

  • Hirofumi Torii

    Dari situ saya jadi berpikir “bagaimana caranya agar bisa hidup bersama orang yang memiliki perbedaan cara penilaian atau perbedaan latar belakang pendidikan?”.

  • Jun Nakahara

    Jadi begitu ya. Sebenarnya, awal mulanya saya jadi berpikir mengenai keberagaman juga berdasarkan pengalaman di luar negeri.

  • Hirofumi Torii

    Benarkah begitu?

  • Jun Nakahara

    Betul. di tahun 2004 saya menjadi peneliti tamu di MIT (Massachusetts Institute of Technology), dan di saat itu saya memiliki pengalaman menjadi orang yang “amat sangat minoritas”.

  • Hirofumi Torii

    Amat sangat minoritas.

  • Jun Nakahara

    Sebenarnya sedikit lancang kalau saya mengatakannya sendiri, tetapi ketika saya di Jepang, saya adalah peneliti pemula yang baru mendapatkan gelar doktoral, dan dalam komunitas yang kecil bernama kelompok ilmiah, saya adalah “sosok yang sedikit menonjol dan aktif”

    Tetapi di MIT semuanya berubah. Saya tidak bisa apa-apa. Tidak bisa mencapai apapun. Ditambah lagi saya juga tidak bisa berbahasa Inggris dengan baik.

  • Hirofumi Torii

    Begitu ya….

  • Jun Nakahara

    Dalam satu malam, saya berubah dari “mayoritas” menjadi “amat sangat minoritas”. Di dunia ilmuwan pun terdapat komunitas seperti salon yang hanya dapat dimasuki oleh orang barat, sehingga saya merasakan adanya dinding ras yang sangat kuat, yang tidak dapat dilewati.

  • Hirofumi Torii

    Bagaimanapun ras adalah dinding yang jelas dan sangat mudah diketahui ya?

  • Jun Nakahara

    Betul sekali. Tetapi saya benar-benar bersyukur pernah mengalami untuk “menjadi amat sangat minoritas”. Jika tidak ada ini, mungkin saya menjadi katak dalam tempurung.

    Di situ saya jadi merasa “baiklah, mari mulai lagi dari nol”. Usia saya saat itu adalah 27 tahun.

    Setelah itu, saya melalui berbagai macam hal hingga akhirnya memulai “penelitian terhadap orang di tempat kerja”. Bagaimana caranya agar orang dapat mengeluarkan kemampuannya? Untuk mencari tahu hal tersebut, saya banyak melakukan wawancara kepada pelaku bisnis yang bekerja di perusahaan Jepang, dan menemukan satu hal.

  • Hirofumi Torii

    Apa yang anda temukan?

  • Jun Nakahara

    Sebelumnya saya berpikir bahwa keberagaman adalah “sesuatu yang mudah dilihat” seperti ras, agama, dll.

    Tetapi setelah melakukan wawancara terhadap perasaan dan pola pikir terhadap kehidupan dan pekerjaan, ternyata sesama orang Jepang pun cara pikirnya bisa berbeda jauh. Jadi saya menyadari bahwa “orang Jepang pun bisa beragam”.

    Pola pikir terhadap karir, perasaan terhadap pekerjaan dan makna untuk bekerja juga beragam. Saya menyadari bahwa sesama orang Jepang yang cara kerjanya hampir sama pun, bisa berbeda-beda dalam berbagai hal, tergantung dari orangnya.

  • Hirofumi Torii

    Sesama orang Jepang pun, dalam kesehariannya terdapat keberagaman di tempat yang sulit dilihat ya?

  • Jun Nakahara

    Betul. Ras dan jenis kelamin adalah “keberagaman yang terlihat jelas” karena kasat mata, sehingga mudah untuk diketahui. Tetapi perbedaan cara penilaian dan pola pikir adalah “keberagaman yang tersembunyi” karena tidak kasat mata.

    Mata kita sering tertarik pada “keberagaman yang terlihat jelas”, tetapi tidak melihat bahwa sebenarnya ada “keberagaman yang tersembunyi”.

    Saya rasa keberagaman itu seperti gunung es. Jadi jika ditampilkan dalam gambar, akan seperti ini.

  • Hirofumi Torii

    Saya sangat setuju. Di luar negeri saya juga menyadari adanya keberagaman yang terlihat jelas yang disebut “ras”, dan setelah kembali ke Jepang, saya menyadari adanya keberagaman tersembunyi seperti “cara penilaian dan pola pikir”.

    Tetapi sampai saat ini pun saya masih kesulitan bagaimana caranya untuk menghadapi hal tersebut (sambil tertawa).

  • Jun Nakahara

    Menurut saya, keberagaman yang tersembunyi seperti “sekilas terlihat sama, tetapi setelah tutupnya dibuka, ternyata semuanya berbeda” akan menjadi masalah yang serius bagi masyarakat Jepang di masa yang akan datang.

    Ditambah lagi “perbedaan” dan “keberagaman” telah dipelajari dalam jangka waktu yang lama dan sudah terbentuk, sehingga cukup merepotkan.

    Cara penilaian dan pola pikir banyak dipengaruhi oleh keluarga atau lembaga pendidikan, serta kelompok masyarakat yang menaungi orang tersebut, tetapi kebanyakan orang tidak menyadarinya. Sebenarnya berbeda dengan orang lain adalah hal yang wajar, tetapi karena dianggap sama, terjadilah benturan.

Keberagaman itu berat dan memakan biaya

  • Hirofumi Torii

    Orang Jepang memiliki sisi yang cenderung menyingkirkan “perbedaan”, seperti terciptanya suasana yang sulit untuk mengatakan pendapat yang berbeda dengan orang lain, adanya tekanan sosial dsb. Mengapa hal ini bisa terjadi?

  • Jun Nakahara

    Kelihatannya bukan hanya “menyingkirkan perbedaan”, tetapi banyak orang yang  “ingin menganggap bahwa tidak ada perbedaan dan memperlakukan semuanya dengan sama”.

    Akibatnya ketika dihadapkan dengan sesuatu yang “memiliki perbedaan”, menjadi bingung atau marah. Mungkin semua ingin merasa bahwa “orang Jepang tidak memiliki perbedaan karena tinggal di negara kepulauan yang sama”.

  • Hirofumi Torii

    Begitu ya.

  • Jun Nakahara

    Mr. Munesuke Mita(*) yang merupakan dosen kehormatan universitas Tokyo, menuliskan sebuah buku tentang ilmu sosiologi komparatif yang berjudul 『Suara Aliran Udara -Komune yang Bersimfoni』.

    Dalam buku ini, ada majas metafora yang digunakan untuk menggambarkan organisasi, yaitu “organisasi model mochi” dan “organisasi model onigiri”.

  • (*)Menggunakan pen name Yusuke Maki
  • Hirofumi Torii

    “model mochi” dan “model onigiri”?

  • Jun Nakahara

    Betul. Jika meminjam majas metafora ini, bisa dikatakan bahwa organisasi kelompok yang digemari orang Jepang adalah “tipe mochi”. Dalam mochi, beras ketan yang merupakan bahan dasar akan hancur sehingga bentuk per butirnya tidak dapat dikenali lagi, dan menjadi satu bentuk yang utuh.

  • Hirofumi Torii

    Betul.

  • Jun Nakahara

    “Kelompok” yang digemari orang Jepang mirip dengan ini. Intinya, kepribadian masing-masing orang tidak dibutuhkan. Yang dianggap benar adalah masing-masing orang menempel dan saling melebur untuk membuat satu organisasi.

    Dibandingkan hal tersebut, orang barat menyukai organisasi dengan “tipe onigiri”. Onigiri juga merupakan “bentuk individu”, tetapi setiap butiran nasinya tidak melebur dan memiliki keberadaan yang mandiri.

    Mungkin bagi yang ingin merasa “semua orang sama”, orang tersebut ingin mengatakan “silahkan menjadi beras ketan..!” Jika masih ada “butiran beras” yang tersisa seperti onigiri, itu tidak boleh (sambil tertawa).

  • Hirofumi Torii

    Jadi seperti itu ya.. Tetapi mungkin pertumbuhan dan kesuksesan Jepang di masa lalu bisa tercapai karena kita menjaga keberadaan organisasi tipe mochi tersebut, ya?

  • Jun Nakahara

    Mungkin “model mochi” bisa dikatakan sebagai cara penilaian yang mendukung produksi massal Jepang di era pertumbuhan yang pesat.

    Tetapi saat ini kita sedang berdiri di persimpangan jalan. Setiap butir mulai memiliki kepribadian, dan yang tadinya dianggap sebagai butiran yang sama, ternyata setiap butirannya tidak ada yang seragam. Di saat seperti itu, apakah kita bisa melanjutkan organisasi “tipe mochi” seperti sebelumnya?

  • Hirofumi Torii

    Keberadaan organisasi juga harus berubah, sesuai dengan zamannya ya?

  • Jun Nakahara

    Betul. Apakah akan mengikuti organisasi model onigiri? Atau model mochi? Tetapi onigiri yang terlalu berlebihan dan menjadi model nasi goreng yang tercerai-berai juga susah ya.

    Di departemen penelitian saya, yaitu ilmu sosial dan kemanusiaan skala organisasinya cukup besar, dan ada sekitar 20 orang staff yang melakukan penelitian. Jujur saja, dalam menjalankan manajemen di departemen penelitian ini, terkadang saya berpikir “alangkah baiknya jika semua bisa bersatu seperti model mochi”.

    Mungkin akan dimarahi jika saya mengatakan hal seperti ini di Cybozu style.. (sambil tertawa). Tetapi bolehkah saya berkata jujur sesuai dengan hati nurani saya?

  • Hirofumi Torii

    Tentu saja.

  • Jun Nakahara

    Begini… maaf jika perkataan saya bombastis, tetapi “perbedaan” atau “keberagaman” itu sangat memakan biaya, bukan? Di malam hari ada kalanya saya merasa, kalau bisa sudah deh, jangan diteruskan lagi (sambil tertawa).

  • Hirofumi Torii

    ……. Iya (sambil tertawa). Saya juga sering merasa seperti itu.

  • Jun Nakahara

    Saya mengerti bahwa harus menghormati dan mengatasi “perbedaan” atau “keberagaman”, dan pada kenyataannya saya juga sudah menjalankannya.

    Tetapi untuk mewujudkan hal tersebut dibutuhkan biaya manajemen yang sangat besar.

  • Hirofumi Torii

    Saya bisa mengerti. Sekilas keberagaman adalah “kata-kata yang bagus”, tetapi tidak akan berjalan baik jika hanya menonjolkan sisi baiknya saja tanpa melihat bagian yang menjadi “bayangan”, atau dengan kata lain bagian biayanya.

    Untuk menjaga keberagaman, harus siap untuk mengeluarkan biaya yang besar. Ke depannya akan menjadi dunia yang lebih keras lagi.

  • Jun Nakahara

    Dengan prasyarat bahwa “semua memiliki pola pikir yang berbeda”, harus dilakukan identifikasi perbedaan dan harus saling mengerti terlebih dahulu, baru dibentuk suatu kesepakatan.

    Tentu saja saat ini jika tidak melakukan hal tersebut, orang tidak akan berkumpul dan akan kekurangan tenaga kerja. Ditambah lagi untuk level yang lebih tinggi, kita juga perlu melakukan pengembangan produk dan membuka pasar dengan memanfaatkan keberagaman. Maka dari itu, ini memang harus dilakukan. Cuma memang memakan biaya.

  • Hirofumi Torii

    Berat tetapi sekaligus menarik ya.

  • Jun Nakahara

    Benar-benar tema yang menantang.

Memperlebar jalan menuju goal juga merupakan tugas pemimpin

  • Hirofumi Torii

    Ini adalah era di mana kita harus siap untuk membentuk tim yang menarik dengan prasyarat “semua memiliki pola pikir yang berbeda” dan “mungkin tidak bisa saling mengerti”.

    Untuk itu tidak ada salahnya untuk mengarahkannya dengan “mari kita tentukan visi bersama-sama dan menjadi perusahaan terdaftar!”, tetapi saya rasa sebelum melakukan hal tersebut masing-masing individu perlu melakukan pertumbuhan yang luar biasa. Masing-masing orang tumbuh secara paralel dan akan terhubung menjadi pertumbuhan tim atau organisasi.

  • Jun Nakahara

    Kondisi yang ideal adalah “masing-masing orang berdiri sendiri dan tumbuh secara paralel”. Dalam hal ini yang dibutuhkan oleh pemimpin adalah tidak mempedulikan “perbedaan cara kerja yang mendetil” dari masing-masing orang.

    Ekstrimnya, apakah bisa dianggap OK asalkan tidak “terbalik 180 derajat”? Bisa dianggap OK jika masing-masing orang berada di antara 30 derajat ke kiri dan ke kanan, mungkin seperti penggembala domba ya.

    Pemimpin yang menyatukan pribadi yang tumbuh dengan berpencar membutuhkan “kemampuan manajemen seperti penggembala domba”, dan kuncinya adalah “seberapa besar toleransi yang bisa diberikan” oleh pemimpin.

  • Hirofumi Torii

    Di situlah kesulitannya.

  • Jun Nakahara

    Karena ada pemimpin yang tidak puas jika “dombanya tidak maju sambil membentuk barisan”.

    Semakin lebar jalan yang menuju goal, akan ada kesempatan untuk melakukan berbagai macam hal, tetapi jika jalannya sempit batas toleransinya juga menjadi sempit. Ketika menjalankan project, saya akan berpikir seberapa jauh saya bisa melebarkan jalannya sambil melihat masing-masing anggota.

Mr. Nakahara mengatakan bahwa “Saya akan memikirkan jalan menuju goal kemudian memikirkan seberapa jauh jalannya bisa dilebarkan. Para anggota bebas bergerak di dalam lebar jalan tersebut.”

  • Hirofumi Torii

    Menunjukkan goal dengan jelas adalah hal yang penting, tetapi melebarkan jalan atau mengaspalnya juga merupakan pekerjaan pemimpin ya.

Untuk memberikan toleransi terhadap keberagaman, dibutuhkan cermin untuk memahami “kondisi seperti apa yang sedang dihadapi oleh dirinya saat ini”

  • Hirofumi Torii

    Dari sisi anggota, mungkin mereka juga terkadang tidak tahu “sampai sejauh mana dirinya boleh menyimpang?”. “Keberagamannya diizinkan sampai mana?

  • Jun Nakahara

    Dibutuhkan sesuatu yang berlawanan untuk memberikan toleransi pada keberagaman. Saya merasa itulah tugas dari feed back.

  • Hirofumi Torii

    Oh, jadi begitu ya.

  • Jun Nakahara

    Ketika ada anggota yang melenceng jauh dari jalannya dan hampir keluar, harus diberi feed back. Tidak selalu harus dari pemimpin, tetapi feed back dari sesama anggota juga tidak apa-apa.

    Yang penting adalah adanya cermin untuk memahami “kondisi seperti apa yang sedang dihadapi oleh dirinya saat ini”. Maka dari itu dibutuhkan feed back.

  • Hirofumi Torii

    Agar feed back bisa berfungsi, pembicaraan sehari-hari juga menjadi penting ya? Hal yang sulit dikatakan pun mungkin bisa disampaikan jika telah mejalin komunikasi yang intens.

  • Jun Nakahara

    Karena untuk menyampaikan feed back yang menyakitkan, harus ada hubungan kepercayaan terlebih dahulu.

Tim tidak akan berfungsi jika jatuh pada kondisi yang “semua berbeda dan semuanya baik”

  • Jun Nakahara

    Satu hal lagi yang penting adalah “tidak boleh jatuh pada “sindrom romantika dialog”.

  • Hirofumi Torii

    Apa itu sindrom romantika dialog?

  • Jun Nakahara

    Misalnya ada 4 orang yang sedang berbicara, dan si A berpendapat hitam, sedang sisanya si B-D berpendapat putih. Jika harus memilih hitam atau putih berdasarkan aturan demokrasi, maka keputusannya adalah putih.

  • Hirofumi Torii

    Betul.

  • Jun Nakahara

    Jika sudah ditentukan putih, harus dipatuhi. Ini yang penting. Dalam demokrasi, bukan berarti “semua berbeda dan semuanya baik”, tetapi merupakan sistem dengan prasyarat “taat terhadap apa yang telah diputuskan bersama”.

    Kemudian sebelum “memutuskannya bersama”, dilakukan komunikasi untuk menunjukkan “perbedaan semua orang” yang disebut “berdialog”. Jadi berdialog adalah “komunikasi untuk memperjelas perbedaan pendapat masing-masing”.

  • Hirofumi Torii

    Di situ lah jebakannya.

  • Jun Nakahara

    Betul. “sindrom romantika dialog” diam-diam akan mendekat ke sini. Jadi “dialog” berubah menjadi tujuan pribadi dan disampaikan dengan penuh romantika. Kemudian berdialog menjadi hal yang penting, sehingga “semua berbeda dan semuanya baik”.

    Singkatnya, jika jatuh pada kondisi “semua berbeda dan semuanya baik”, sampai kapanpun tidak akan maju. Atau “tidak bisa mengambil keputusan”.

  • Hirofumi Torii

    Dialog adalah saling menyampaikan perbedaan masing-masing, tetapi sebelum berdialog harus ada kesepakatan untuk “memutuskan sesuatu” ya?

  • Jun Nakahara

    Betul sekali.

  • Hirofumi Torii

    Cara menjalankan “rapat dengan berdialog” juga penting ya.

    Jika semua orang tidak merasa bahwa “meskipun pendapat saya seperti ini tetapi bisa diterima”, rapat tidak akan berjalan, tetapi jika ada 1 orang saja yang merasa “apapun yang saya katakan adalah sia-sia”, makna dari rapat tersebut jadi tidak tercapai.

  • Jun Nakahara

    Menurut saya, yang bertanggung jawab pada jalannya rapat adalah pemimpin. Jika orang-orang tidak bisa menyampaikan perbedaan tanpa ada yang disembunyikan, yang membuat suasananya menjadi seperti itu adalah pemimpinnya.

    Jika ada seseorang yang mengatakan “A”, kemudian ada yang membatah “itu salah” dan sang pemimpin membiarkannya, maka tidak akan ada lagi keberagaman dalam berpendapat.

  • Hirofumi Torii

    Jika berbicara lebih mendasar lagi, semakin orang tersebut berhati-hati dia akan semakin merasa “apakah pendapat saya ini benar?”, dan menjadi ragu-ragu.

    Oleh karena itu perlu menyediakan waktu agar masing-masing orang dapat berpikir ya? Tetapi kenyataanya cukup sibuk, jadi tidak ada waktu seperti itu….

  • Jun Nakahara

    Itu hal yang umum terjadi ya. Kalau saya, sebelum mengadakan rapat untuk memutuskan hal penting, pasti akan memberikan “garis besar pembicaraan”. Saya mengatakan “semuanya, tolong pikirkan tentang ○○ya”. Kemudian meminta pendapat di rapat berikutnya. Ini juga bisa menurunkan kesulitan dalam mengeluarkan pendapat.

  • Hirofumi Torii

    Pola pikirnya sudah ditunjukkan melalui garis besar pembicaraan, sehingga semua orang bisa mengeluarkan pendapatnya hanya dengan merespon hal tersebut ya?

  • Jun Nakahara

    Betul. Karena terlalu banyak orang yang merasa “harus menyampaikan hal yang pasti dengan benar”. Sebaliknya pemimpin juga merasa “akan sulit jika tidak disampaikan secara pasti dan benar”.

  • Hirofumi Torii

    Meskipun ada yang bisa, tetapi ada juga yang tidak bisa melakukannya, bukan?

  • Jun Nakahara

    Maka dari itu penting bagi pemimpin untuk membuat tempat yang “cukup hanya menunjukkan responnya saja”. Jangan terlalu berusaha agar selalu sempurna. Karena seperti yang saya katakan berkali-kali, keberagaman itu memakan biaya (sambil tertawa)

    Kemudian pendapat yang telah dikeluarkan diterima dulu semuanya. Berikutnya jangan memperpanjang dialog, tetapi putuskan saat harus memberi keputusan. Mungkin ke depannya leadership seperti itu lah yang dibutuhkan.

  • Penulis : Shinsuke Tada / Dokumentasi : Mika Hashimoto / Perencanaan dan Penyunting : Yuka Akashi

Daftar tag

SNS Share