Platform kerja tim kintone

Perusahaan dan Organisasi

25.May.2020 12:43

Angkatan Darat A.S. berubah menjadi organisasi yang kuat, dengan menanamkan pemahaman “Tidak membagikan informasi akan lebih berisiko”── Kesiapan seorang mantan jenderal untuk “Tetap mengawasi tetapi tidak ikut campur”

Ketika kita mendengar kata pemimpin besar dalam sejarah, mungkin tidak sedikit yang akan membayangkan seorang jenderal militer.

Di dalam film layar lebar atau novel, selama ini pahlawan medan perang digambarkan sebagai sosok yang memegang semua informasi, kemudian mengambil keputusan. Bermodalkan pengalaman dan pencapaiannya, para pemimpin akan bertanggung jawab terhadap segala hal, kemudian organisasi atau pasukan akan dikelola secara efektif dan disiplin berdasarkan keputusan yang mereka ambil.

“Itu adalah cerita sebelum ada internet”. Begitulah yang dikatakan oleh Mr. Stanley McChrystal selaku mantan jenderal Angkatan Darat A.S.

Apalagi ancaman di zaman ini bertambah rumit, sehingga jika seorang pemimpin harus mengelola informasi yang dibutuhkan untuk memenangkan peperangan secara efektif, maka hal tersebut bisa dikatakan tidak realistis.

Berikut ini adalah hasil wawancara antara McChrystal selaku mantan jenderal Angkatan Darat A.S. dengan Yoshihisa Aono selaku CEO Cybozu. Melanjutkan bagian pertama, di bagian kedua ini akan dibahas mengenai perlunya tranparansi dan berbagi informasi untuk mendefinisikan ulang makna kepemimpinan.

※Artikel ini merupakan terjemahan yang disadur dari artikel yang dimuat di Kintopia dengan judul New Risks, New Challenges, New Leadership: Lessons on Organization from a U.S. General (Part 2).

Tidak berbagi informasi akan lebih berisiko bagi organisasi

  • Aono

    Dari buku Mr. Chrystal yang berjudul 『TEAM OF TEAMS Aturan Baru Untuk Bertarung di Dunia yang Semakin Rumit』, hal yang paling menarik perhatian saya adalah walaupun Angkatan Darat A.S memiliki risiko kebocoran data, tetapi tetap menambah informasi yang dibagikan.

    Padahal jika terjadi kesalahan dan ada kebocoran data di militer, dampaknya pasti akan sangat besar.

  • McChrystal

    Sebenarnya tidak hanya informasi yang ditangani oleh Angkatan Darat A.S saja, tetapi keberadaan organisasi itu sendiri sebenarnya sangat rahasia. Kami tidak pernah membagikan informasi apapun kepada orang luar dan tidak pernah memberitahukan bahwa diri kami adalah anggota di dalamnya.

    Tetapi sebagian besar dari informasi yang kami tangani ternyata bukanlah sesuatu yang sangat rahasia, seperti yang kami pikirkan. Karena kondisinya berubah detik demi detik, informasi yang hari ini sangat rahasia pun tidak akan menimbulkan masalah jika 2 hari kemudian dipublikasikan.

Stanley McChrystal. Mantan jenderal Angkatan Darat A.S. dan anggota Pasukan Bantuan Keamanan Internasional (ISAF). Mantan jenderal Komando Operasi Khusus Gabungan (JSOC). Setelah pensiun dari jenderal Angkatan Darat, di tahun 2011 mendirikan McChrystal Group yang bergerak di jasa pemberian saran profesional, konsultan manajemen, dan merupakan perusahaan pengembangan kepemimpinan. Selain itu, sebagai peneliti senior di Jackson Institute for Global Affairs di Universitas Yale, beliau juga mengajar tentang kepemimpinan. Penulis buku 『TEAM OF TEAMS Aturan Baru Untuk Bertarung di Dunia yang Semakin Rumit』(Nikkei BP), dsb.

  • McChrystal

    “Kita selalu mengalami perubahan. Seandainya kita memberitahukan posisi kita saat ini kepada orang lain, 24 jam ke depan kita sudah berpindah tempat, sehingga ini bukan masalah.”

    Itu yang saya katakan kepada mereka ketika dari internal organisasi ada yang mulai menolak untuk berbagi informasi.

  • Aono

    Maksudnya begitu, ya.

  • McChrystal

    Iya. Prioritas selanjutnya adalah mengidentifikasikan apa yang benar-benar harus dirahasiakan. Saya mengidentifikasikan antara informasi yang benar-benar tidak boleh bocor dengan informasi yang bisa dibocorkan setelah melewati periode tertentu.

    Misalnya jika nama agen kami terpublikasikan, kami tidak bisa mengukur besarnya dampak yang diterima, sehingga hal tersebut benar-benar ditekankan saat pendidikan. Saya juga memperjelas nilai ekspekstasi kepada mereka berupa “Lakukan operasi sambil berbagi informasi sesering mungkin, di lingkungan yang sangat rahasia”.

  • Aono

    Jadi anda memperjelas standarnya, ya.

  • McChrystal

    Betul sekali. Kemudian kami juga perlu mengalahkan budaya yang menahan informasi demi mendapatkan penghargaan menangkap musuh.

    Selama masing-masing organisasi memegang 1 potongan puzzle, gambaran secara keseluruhan tidak akan terlihat. Oleh karena itu, saya menyampaikan bahwa dengan membagikan potongan masing-masing, akan diperoleh hasil yang lebih baik.

    Setelah menjalani prosedur tersebut, operasi yang kami jalankan efektivitasnya meningkat secara drastis.

    Kemudian untuk mengurangi persaingan internal, kami memberikan penghargaan kepada seluruh anggota yang terkait, dan tidak memberikan penghargaan secara personal atau kelompok berskala kecil.

  • Aono

    Untuk terbiasa dengan level berbagi informasi yang seperti itu, rintangannya pasti tinggi.

  • McChrystal

    Terus terang, rintangan tertinggi adalah untuk mendapatkan pengertian dari seluruh pemerintahan A.S. Ada yang mengatakan “Komando Operasi Khusus Gabungan A.S (JSOC) seharusnya memperlambat kecepatannya dan mengurangi informasi yang dibagikan”, dan kami hanya bisa menunjukkan bahwa “Tidak ada kerugian yang ditimbulkan setelah kami berbagi informasi”, dan “Kami berhasil mencapai hasil yang belum pernah dicapai sebelumnya”.

  • Aono

    Jawaban yang tidak terbantahkan, ya.

  • McChrystal

    Ketika itu pemerintah A.S sedang tersiksa karena telah terjadi kebocoran informasi, sehingga mereka menunjukkan sikap “kami tidak akan berbagi informasi lagi”.

    Oleh karena itu, kami harus menyampaikan kepada mereka dengan sungguh-sungguh bahwa risiko untuk tidak berbagi informasi jauh akan lebih besar jika dibandingkan risiko ketika informasinya dibagikan.

  • Aono

    Apakah ada yang bisa anda ceritakan dari kejadian saat itu?

  • McChrystal

    Di tahun 2007, ketika saya sedang melihat rekam jejak pribadi Irak, saya menemukan anggota Al-Qaeda. Saat itu saya menyampaikan kepada staf intelijen bahwa “Jika informasi ini disampaikan ke negara-negara mitra, kita bisa mencegah masuknya kombatan asing ke Irak”.

Meskipun semua informasi diperlakukan sebagai rahasia, tetapi pada akhirnya tidak ada informasi yang bersifat rahasia

Yoshihisa Aono. Lahir pada tahun 1971. Setelah lulus dari fakultas teknik jurusan sistem informasi di universitas Osaka, beliau sempat bekerja di Matsushita Electric Works (saat ini berganti nama menjadi Panasonic), kemudian mendirikan Cybozu di kota Matsuyama, prefektur Ehime di bulan Agustus tahun 1997. Mulai bulan April 2005 hingga saat ini menjabat sebagai CEO. Melakukan perubahan pada gaya kerja di dalam perusahaan dan mulai tahun 2011 melakukan cloud computing system pada bisnisnya. Penulis buku『Hanya Memikirkan tentang Tim』(Diamond Inc.), 『Mungkin kita tidak bahagia karena monster yang bernama perusahaan 』(Lembaga Penelitian PHP), dsb.

  • Aono

    Apakah tidak ada yang menolaknya?

  • McChrystal

    Memang ada yang berpendapat “Itu adalah informasi rahasia, sehingga tidak seharusnya diberitahukan ke luar”, tetapi berdasarkan kata-kata staf intelijen yang mengatakan “Anda yang mendapatkan informasi ini. Oleh karena itu, anda yang menentukan apakah ini rahasia atau tidak”, akhirnya saya bagikan informasi tersebut ke negara-negara mitra.

  • Aono

    Begitu, ya.

  • McChrystal

    Awalnya Badan Intelijen Pusat (CIA) menjadi sangat kesal. Tetapi jangan dilupakan bahwa ini adalah rekam jejak personal musuh.

    Anggota Al-Qaeda pasti tahu apa isinya, dan mereka juga tahu bahwa informasi tersebut telah sampai di tangan kami. Dengan tidak memberitahukannya ke luar, apa yang akan kita lindungi?

    Jika kejadian ini terjadi beberapa tahun yang lalu, informasi tersebut tidak mungkin disampaikan ke luar. Tetapi dengan berubahnya budaya dalam organisasi, kami jadi bisa memanfaatkan informasi yang didapatkan secara efektif.

  • Aono

    Tetapi pada akhirnya, saya membayangkan bahwa sangat banyak informasi yang diputuskan sebagai informasi rahasia, meskipun hanya bersifat sementara. Bagaimana anda menjaga informasi penting tersebut?

  • McChrystal

    Kami tidak pernah membahas informasi rahasia di forum yang besar.

    Karena informasi tersebut disimpan di sebagian kelompok yang dibatasi dengan ketat, semua orang sudah tahu bahwa akan ada hukuman yang sangat berat jika sampai bocor.

    Dengan memfokuskan diri kepada informasi yang benar-benar rahasia, semua pihak terkait jadi lebih sensitif dalam memperlakukan informasi tersebut.

  • Aono

    Kebanyakan organisasi memiliki kecenderungan untuk tetap menyembunyikan informasi.

    Tetapi untuk Komando Operasi Khusus Gabungan, dengan memutuskan secara proaktif apa yang disembunyikan dan apa yang dibagikan, penyimpanan informasi rahasia menjadi lebih ketat, ya.

  • McChrystal

    Betul sekali. Membuat perubahan itu sangat penting.

    Sebelumnya, menyembunyikan informasi menjadi budaya bawaan karena mereka mengira bahwa berbagi informasi apapun akan berpotensi menimbulkan masalah.

    Jadi kami memperjelas bahwa “Jika anda tidak membagikan informasi tersebut kepada orang yang membutuhkan, maka akan timbul masalah. Tetapi untuk sebagian informasi rahasia, anda harus mendapatkan izin khusus terlebih dahulu sebelum membagikannya”.

    Ketika semua informasi diperlakukan sebagai informasi rahasia, pada akhirnya informasi apapun ternyata tidak bersifat rahasia. Oleh karena itu, kami perlu memperjelas mana yang benar-benar informasi yang tidak boleh dibocorkan.

Tugas pemimpin adalah tetap mengawasi lingkungan, tetapi tidak ikut campur

  • Aono

    Di buku 『TEAM OF TEAMS』tertulis “Kepemimpinan modern yang menuntut untuk menunjukkan sikap yang mempercayakan banyak hal kepada bawahan dan tidak melakukan manajemen mikro secara berlebih, semakin dibutuhkan”.

  • McChrystal

    Saya memiliki pengalaman yang bagus untuk dijadikan contoh. Setelah menjabat sebagai jenderal di Komando Operasi Khusus Gabungan, saya memerintah semuanya secara top-down. Tetapi proses birokratis seperti ini terlalu memakan waktu.

    Ditambah lagi, meskipun saya berada di posisi yang memberikan persetujuan, tetapi saya tidak menguasai informasi sebanyak mereka yang berada di lapangan. Oleh karena itu, persetujuan saya tidak memberikan konstribusi apapun kepada proses pengambilan keputusan.

  • Aono

    Akhirnya anda merubahnya menjadi kepemimpinan seperti apa?

  • McChrystal

    Setelah mengadakan reformasi, saya mementingkan sikap untuk “Eyes on, hands off” (tetap mengawasi tetapi tidak ikut campur)”

    Di tugas yang baru ini, saya tidak boleh melewatkan 1 hal pun, sehingga menghabiskan energi dan konsentrasi dibandingkan dengan tugas apapun yang pernah saya emban di masa lalu.

Wawancara secara online. Foto bagian kanan adalah Alex dari bagian editor Cybozu Style.

  • McChrystal

    Manajemen yang seluruh kepemimpinannya dipegang oleh pemimpin, hanya terjadi di masa lalu. Bahkan komando yang diberikan dari tempat tinggi oleh pejabat eksekutif tertinggi yang terpisah dari lapangan pun, dianggap tidak cukup.

    Saat ini pemimpin dituntut untuk membentuk lingkungan, kemudian menetapkan aturan yang konstan di tempat tersebut, dan mendefinisikan budaya organisasi.

    Setelah itu, tingkatkan kecepatan komunikasi di internal perusahaan, memberikan wewenang agar bisa bergerak dengan cepat, dan belajar dari mereka.

  • Aono

    Ini juga berlaku bagi pemimpin di era modern ini, ya.

  • McChrystal

    Betul sekali. Pemimpin yang baik di era modern ini adalah orang yang membantu orang lain agar berhasil atau bisa mencapai tujuannya, atau dengan kata lain sebagai “enabler (pendukung)”.

    Jadi keberadaan pemimpin tetap penting seperti selama ini, tetapi jenis kepemimpinannya yang mulai berubah.

“Bisa memahami semua informasi” adalah ilusi. Menjalankan manajemen mikro di Angkatan Darat A.S. ternyata merugikan dan tidak berguna.

  • Aono

    Jadi, yang dibutuhkan oleh organisasi adalah pemimpin yang memiliki banyak talenta, ya.

    Kalau begitu, bagaimana anda mewujudkan kepemimpinan yang bukan manajemen mikro (terlalu ikut campur) di Angkatan Darat yang kaya akan sumber daya manusia?

  • McChrystal

    Ini adalah poin yang penting. Di Komando Operasi Khusus, ada budaya yang selalu menyerahkan tanggung jawab kepemimpinan dan pengambilan keputusan kepada orang yang berada di lapangan.

    Itu dilakukan karena setelah mengirim mereka ke medan perang, kami tidak mungkin mengontrol mereka secara fisik.

  • Aono

    Itu adalah kondisi khusus di medan perang, ya.

  • McChrystal

    Betul. Di perang ini, untuk pertama kalinya di dunia, semua operasi diawasi oleh pesawat nirawak bernama “Predator”.

    Kami tidak hanya bisa melihat video full-motion secara real-time, tetapi bisa mendengarkan semua komunikasi radio dari pasukan.

    Oleh karena itu, pemimpin jadi tergoda untuk berpikir “Saya yang harusnya memberikan komando karena memahami semua informasi”.

  • Aono

    Iya, saya bisa mengerti.

  • McChrystal

    Tetapi untungnya budaya organisasi di Angkatan Darat cukup kuat, sehingga bisa mengerti bahwa “memahami semuanya” adalah ilusi.

    Bahkan dengan video dari jarak 10 ribu kaki dan komunikasi radio secara live pun, anda tidak bisa benar-benar memahami apa yang sedang terjadi, sebaik orang yang berada di lapangan.

    Oleh karena itu, kami tidak memberikan komando, tetapi memahami lebih lanjut lokasi peperangan berdasarkan informasi yang didapat melalui IT. Kemudian karena kami bisa mengerti jalannya peperangan, kami bisa mempersiapkan pasukan bantuan atau bantuan bahan peledak, dan evakuasi medis secara efisien.

  • Aono

    Begitu, ya.

  • McChrystal

    Ditambah lagi, saya menyampaikan bahwa “Saya tidak akan memberikan instruksi, tetapi jika anda membutuhkannya, saya sudah siap” kepada komandan lapangan.

    Jika pemimpin menjalankan manajemen mikro, hal tersebut kemungkinan akan merugikan dan tidak berguna bagi organisasi.

Perusahaan yang memahami jika “transparansi bisa membuat manajemen menjadi lebih efektif”, akan menjadi perusahaan yang lebih maju

  • Aono

    Apakah organisasi yang terbuka dan transparan telah bertambah? Metode manajemen yang baru ini akan memberikan pengaruh seperti apa kepada organisasi di masa yang akan datang?

  • McChrystal

    Berbagi informasi di masa yang akan datang memiliki makna “Bentuk baru kepemimpinan”, “Metode penerapan yang baru”, dan “Budaya perusahaan yang berbeda”. Tetapi langkah yang diambil perusahaan belum lengkap.

    Setelah berhenti dari Angkatan Darat, saya mendirikan perusahaan konsultan manajemen, dan telah melihat banyak organisasi. Ada organisasi yang informasinya dibagikan secara terbuka, tetapi ada juga yang sedang kesulitan. Karena memahami konsep dan menjalankannya adalah hal yang berbeda.

  • Aono

    Betul sekali yang anda katakan.

  • McChrystal

    Iya. Kemudian sedikit demi sedikit saya juga jadi mengerti bahwa perusahaan yang memahami keuntungan dengan “mementingkan transparansi untuk menjalankan manajemen yang efektif” akan menjadi perusahaan yang lebih maju. Semuanya dimulai dari perubahan pola pikir pemimpin.

  • Aono

    Berarti, hari-hari yang dijalani Mr. McChrystal sebagai penanggung jawab tertinggi di Komando Operasi Khusus Gabungan di awal periode dan akhir periode setelah reformasi, kondisinya jauh berbeda, ya? Sebagai pemimpin, di lingkungan yang mana anda merasakan semangat dalam bekerja?

  • McChrystal

    Mungkin ini terdengar lucu, tetapi saya lebih menyukai lingkungan yang baru.

    Saya mencurahkan hidup saya di militer. Dan orang ingin menjadi jenderal karena ingin membuat keputusan dan memberikan komando.

    Tetapi pada kenyataannya, frekuensi untuk membuat keputusan semakin berkurang dan pekerjaan saya juga banyak berubah.

  • Aono

    Anda ingin berada di posisi yang membuat keputusan. Tetapi, mengapa anda merasa lebih bersemangat ketika berada di lingkungan yang hanya memiliki sedikit kesempatan untuk membuat keputusan?

  • McChrystal

    Karena saya mendapatkan kepuasan yang besar setelah menjalankan manajemen yang baru di militer.

    Saya mendapatkan kepuasan dari 2 hal. Yang pertama adalah menang.

    Kemudian yang satunya lagi adalah ketika pasukan mengambil keputusan sendiri untuk maju, tanpa menunggu perintah dari saya. Terkadang saya dibuat terkejut oleh kemampuan mereka yang tinggi, sehingga kemenangan pasukan adalah kebanggan yang tidak ada bandingannya.

    Beberapa orang mungkin akan mengkritik saya karena tidak mengambil komando seperti dulu. Tetapi apapun yang dikatakan orang, yang penting adalah saya telah bertanggung jawab atas tim yang hebat.

    Dan jika mereka menjadi lebih baik tanpa perintah dari saya untuk melakukan ini dan itu, saya tetap merasa baik-baik saja.

Penulis : Alex Steullet / Penyunting : Yoshimitsu Yoshimura, Toko Suzuki / Dokumentasi : Dan Takahashi / Penyunting Terjemahan : Yukari Mitsuhashi

Artikel ini berasal dari Cybozu Style yang dicetak ulang.

https://cybozushiki.cybozu.co.jp/

SNS Share