Platform kerja tim kintone

Perusahaan dan Organisasi

27.Oct.2020 17:48

Mari berbicara mengenai manajer di masa yang akan datang

Sebaiknya manajer bisa mengatakan “saya tidak bisa” atau “tolong saya dibantu” kepada orang-orang di sekitarnya -Wakil CEO Cybozu, Osamu Yamada × Representative Writes Publishing, Inc., Keishiro Otsuka

Buku yang ditulis oleh wakil CEO Cybozu, Osamu Yamada yang berjudul “Manajemen Teringan” telah diterbitkan oleh Cybozu-style Books pada tanggal 7 November. Akhirnya, proyek buku untuk memikirkan manajemen baru yang dikerjakan sejak musim gugur tahun 2018 telah menjadi sebuah buku…!

Orang yang menjadi manajer dan bertugas untuk mengkoordinasikan tempat kerja kebanyakan memiliki “gambaran ideal seorang manajer”, seperti “harus menjalankan manajemen yang seperti ini”, “pemimpin yang ideal adalah seperti ini”, “seorang manajer harus menjadi orang paling pintar di dalam tim”, dll.

Tetapi bagi Mr. Yamada yang sekitar 20 tahun lalu pindah ke Cybozu sebagai karyawan biasa dan saat ini menjadi penanggung jawab departemen kontrol, wakil CEO serta sebagai salah seorang manajer yang bisa mewujudkan “100 orang 100 macam cara kerja”, satu-satunya hal yang bisa dikatakan dengan pasti adalah “Manajemen itu benar-benar sulit”.

Bersamaan dengan dimulainya penjualan buku, Mr. Yamada dan Mr. Keichiro Otsuka selaku Representative dari Writes Publishing, Inc., yang menerbitkan dan menyunting buku tersebut mengadakan dialog. Di sini mereka berdua akan membahas alasan dan harapan diterbitkannya buku tersebut.

Manajemen tidak bisa berubah jika budayanya tidak dirubah

  • Yamada

    Orang yang menjadi manajer kebanyakan memiliki rasa tanggung jawab yang kuat dan serius. Ada juga orang yang sangat mencintai perusahaannya, dan meskipun di depan orang dia mengatakan bahwa “Perusahaanku kerjanya seperti kerja rodi, nih (sambil tertawa)”, tetapi sebenarnya dia lah yang paling berusaha untuk mengatasi kondisi tersebut dengan segenap tenaga.

  • Otsuka

    Saya juga pernah bermasalah. Sebelum mendirikan Writes Publishing, Inc., saya bekerja di penerbit yang jumlah karyawannya sekitar 30 orang. Tetapi dalam kurun waktu 3-4 tahun, jumlahnya bertambah menjadi sekitar 100 orang.

    Kemudian ada periode di mana para senior di atas saya mengundurkan diri secara serentak. Karena harus ada yang menggantikan posisi manajer, di akhir usia 20an saya menjadi manajer dan harus menghadiri rapat manejemen. Di saat itu saya banyak mengalami masalah.

    Mengapa yang namanya manajer itu banyak masalah, ya?

Keishiro Otsuka. Editor dan Representative Writes Publishing, Inc. Lahir pada tahun 1986 di prefektur Hyogo. Setelah lulus dari universitas, bekerja sebagai kepala editor di penerbit yang ada di Kyoto, kemudian memulai usahanya di usia 30 tahun. Pada bulan September 2016 mendirikan Writes Publishing, Inc. di tanah kelahirannya, kota Akashi. Menjalankan aktivitas publikasinya dengan semboyan “write,right,light menyinari dengan lurus melalui kekuatan tulisan”. Buku terbaru yang disunting adalah『HEROES』karya Nagi Yoshida, 『Mari Turunkan Penjualan』karya Akemi Nakamura, dll.

  • Yamada

    Mungkin karena tugas manajer tidak berubah, meskipun keberadaan organisasi itu sendiri sudah berubah seiring dengan perkembangan zaman. Dan sebenarnya semua orang juga merasa bahwa ada yang tidak beres dengan metode yang digunakan selama ini.

    Tetapi orang masih tidak bisa memikirkan metode pengganti yang baru, karena masih terbayang-bayang dengan kesuksesan dalam mencapai periode pertumbuhan yang cepat dengan menggunakan “metode zaman showa (tahun 1926 sampai 1989)”, dan orang masih merasa bahwa metode zaman showa pun masih bisa digunakan sampai saat ini.

  • Otsuka

    Padahal dunia dan metode kerjanya sendiri sudah berubah, ya.

  • Yamada

    Maka dari itu, saat ini permasalahan yang muncul akibat melanjutkan metode yang dulunya berhasil , mulai terlihat sedikit demi sedikit.

  • Otsuka

    Menurut anda, apa yang harus dilakukan agar muncul orang-orang yang mau menjalankan metode baru?

  • Yamada

    Mungkin jika rasio penganggurannya sangat tinggi, orang akan mulai memikirkan metode baru karena merasa ada yang salah dengan metode yang digunakan selama ini…..

  • Otsuka

    Cybozu mulai bergerak untuk “merubah metode” sejak belasan tahun yang lalu. Mengapa Cybozu bisa menyadari hal tersebut dengan cepat?

  • Yamada

    Mungkin karena saat itu perusahaannya masih kecil. Kami menjadi perusahaan publik/perusahaan terbuka di tahun ke-2 setelah didirikan, dan meskipun organisasi berkembang semakin besar, di tahun 2005 rasio turnover kami membengkak sampai 28%.

    Manajemen perusahaan yang berorientasi pada hasil benar-benar runtuh, sehingga kami bisa merasakan bawa “Metode kita salah. Kalau dilanjutkan akan berbahaya”.

    Tetapi ada sistem perusahaan yang membuat kita sulit untuk menyadari bahwa “metode ini salah”. Saya rasa sampai saat ini pun hal tersebut tidak berubah.

Osamu Yamada. Wakil CEO Cybozu dan CEO Cybozu USA(kintone Corporation). Tahun 1992 diterima di The Industrial Bank of Japan. Di tahun 2000 pindah ke Cybozu dan menjadi penanggung jawab yang menangani keuangan, personalia dan departemen hukum, sekaligus membentuk aturan kepersonaliaan dan aturan pelatihan pendidikan. Mulai tahun 2014 merencanakan pelebaran bisnis secara global, kemudian untuk mendirikan badan hukum lokal di Amerika, menetap di San Francisco hingga saat ini.

  • Otsuka

    Di Cybozu dikatakan bahwa agar perusahaan bisa berubah, “sistem, tool, dan budaya, ke-3nya juga harus berubah”. Oleh karena itu, sebelum saya menyunting buku ini, saya membayangkan bahwa di Cybozu pengetahuan dan sistem manejemennya banyak dan tertata rapi.

    Tetapi topik utama yang tertulis di buku adalah 3 hal yang berkaitan dengan “budaya”, yaitu “obrolan santai”, “membuka informasi dengan seksama”, dan “tanggung jawab untuk menjelaskan dan tanggung jawab untuk bertanya”, sehingga saya merasa bahwa ini sangat simple.

  • Yamada

    Sistem bisa dibuat oleh siapa saja, tetapi jika budayanya tidak sesuai, sistem tersebut tidak bisa melekat, dan tidak akan membawa kebaikan. Sudut pandang itu yang ingin saya sampaikan melalui buku ini.

Manajer tidak perlu menanggung segalanya

Dialog dengan Mr. Otsuka yang berada di prefektur Hyogo dilakukan melalui sistem konferensi video.

  • Otsuka

    Berdasarkan “Survey tentang kondisi kelelahan pelaku bisnis yang bekerja di Tokyo” yang dilakukan oleh perusahaan Yomeishu pada tahun 2018, lebih dari 40% manajemen menengah yang berusia 30an merasa “dirinya lelah”.

    Reformasi cara kerja sudah dimulai dan cara kerja orang-orang juga sudah berubah, tetapi sosok ideal seorang manajer masih tidak berubah. Saya rasa ini adalah buku untuk menyadarkan hal tersebut.

  • Yamada

    Betul sekali. Ini adalah buku yang ditulis untuk manajer yang saat ini merasa terbebani atau orang yang merasa khawatir karena akan menjadi manajer, untuk menyampaikan pesan “penyebabnya bukan hanya kalian”, dan “anda tidak perlu menanggung segalanya”.

  • Otsuka

    Yang paling berkesan dari kata-kata yang ditulis Mr. yamada adalah “menyerah” dan “berhenti”. Mungkin generasi milenial bisa menerima hal tersebut, tetapi generasi di atasnya mungkin banyak yang menolak.

  • Yamada

    Mungkin hanya saya yang menggunakan kata “menyerah” ketika membahas manajemen. Misalnya, saya menyerah untuk mendapatkan pengetahuan atau skill sales, pengembangan, dan marketing.

    Karena menurut saya, hal-hal tersebut lebih baik diserahkan saja kepada mereka yang ahli di bidangnya. Sedangkan sebagai manajer, jauh lebih penting untuk mengetahui siapa yang membicarakan tentang apa, atau bisa percaya / tidak percaya kepada siapa dalam hal apa.

    Untuk itu, ada periode di mana saya banyak mengadakan “Obrolan santai (※)”

  • (*)Waktu tatap muka empat mata di Cybozu, yang bisa digunakan untuk “obrolan santai” untuk membahas apa saja. Tidak ada sistem atau aturan yang ditetapkan, sehingga banyak manajer yang menjalankannya secara mandiri. Tujuannya adalah untuk meningkatkan kapasitas komunikasi dan mengetahui kondisi para anggota.
  • Otsuka

    Ada juga di artikel note, ya.

  • Yamada

    Mungkin kesan yang ditimbulkan ketika mendengar kata menyerah adalah sesuatu yang negatif. Tetapi jika disederhanakan, apabila kita memilih satu idealisme, berarti kita telah menyerah untuk memilih 100 idealisme lainnya.

    Jadi dengan menyerah atau berhenti, pada akhirnya hal tersebut akan melahirkan kesempatan baru.

  • Otsuka

    Karena dengan tidak melakukan sesuatu, orang tersebut akan melakukan hal lainnya, ya.

  • Yamada

    Ketika kita menanggung beban berat dengan segenap tenaga, akan muncul perasaan “ingin terlihat baik” di mata orang lain, sehingga akan bekerja keras. Tetapi sebenarnya merupakan hal yang wajar jika setiap orang memiliki hal yang tidak disukai atau tidak dikuasainya.

    Jadi, sebaiknya manajer bisa mengatakan “saya tidak bisa” atau “tolong saya dibantu” kepada orang-orang di sekitarnya.

  • Otsuka

    Saya rasa, sikap seperti itulah yang membentuk manajemen teringan.

    Dengan menjalankan manajemen teringan, semua orang akan mandiri, dan saya rasa suatu saat manajemen teringan mungkin bisa membentuk tim teringan.

  • Yamada

    Tim teringan adalah istilah yang menarik, ya. Tetapi mungkin memang seperti itu. Saya akan menggunakan istilah “tim teringan” (sambil tertawa).

  • Otsuka

    Silakan, silakan (sambil tertawa).

Saya ingin “meringankan beban” manajer

  • Yamada

    Sambil menulis buku, saya berpikir tindakan seperti apa yang akan diambil oleh orang yang membaca buku “Manajemen Teringan”?

    Saya akan senang apabila anak muda yang membacanya mengambil tindakan untuk “mencoba untuk melakukannya sendiri”. 一 Dan yang paling menyenangkan adalah bila ada yang mengatakan “Beban saya menjadi ringan”.

    Apakah 40% orang yang sedang merasakan beban sebagai manajer akan membeli 2 buku, dan memberikan salah satunya kepada atasannya? Dan saya akan senang jika atasan yang membaca buku tersebut berpikir “Manajer di zaman yang baru itu seperti ini, ya. Baiklah, saya akan mendukungnya”.

  • Otsuka

    Itu benar-benar hal terbaik, ya.

  • Yamada

    Ketika seminar, saya memiliki banyak kesempatan untuk berbicara dengan bapak-bapak yang usianya di atas saya.

    Awalnya bapak-bapak mendengarkan pembicaraan saya dengan posisi miring, tetapi lama-kelamaan semakin maju ke depan. Dan setelah selesai, terkadang mereka mengatakan “Pembicaraan yang bagus!”.

    Di saat itu, saya jadi berpikir bahwa bapak-bapak juga sedang kesulitan dan tidak tahu harus bagaimana, ya.

  • Otsuka

    Mungkin anda juga bisa meringankan beban bapak-bapak, ya.

  • Yamada

    Saya berharap bapak-bapak yang berpikir “Saat ini terlalu sulit bagiku untuk berubah” pun, bisa mengambil tindakan untuk memahami apa yang dilakukan oleh generasi muda, atau mendukungnya setelah membaca buku ini.

    Idealnya, manajer yang masih muda menjalankan manajemen teringan, dan para anggota tim mendukungnya dengan melakukan pembagian tugas. Kemudian, orang-orang yang posisinya berada di atas manajer juga berempati, sehingga bisa membuat alur untuk membentuk era yang tidak dibatasi oleh generasi.

  • Otsuka

    Mr. Yamada kan sudah menjalankan reformasi cara kerja lebih dari 10 tahun yang lalu. Kemudian pernah merasakan bagaimana beratnya perada di posisi manajemen tingkat menengah yang terjepit antara atasan dan bawahan, dan setelah mencurigai pekerjaan manajer, anda menyadari bahwa manajer harus lebih “membumi”.

    Perusahaan umum baru akan mengalami hal tersebut, ya. Ngomong-ngomong, 10 tahun yang lalu orang-orang di sekitar anda memberikan respon seperti apa?

  • Yamada

    Saat itu saya membuat 2 sistem yang bisa dipilih, yaitu metode kerja yang “fokus pada hasil” dan metode kerja yang “fokus pada keluarga dan privasi”, tetapi orang yang paling menentang dan mengatakan “Ini akan merepotkan!” adalah manajer.

    Orang yang berada di lapangan harus maju dan mereka juga ingin maju. Tetapi bagaimana caranya melakukan hal tersebut jika angkanya juga harus naik? Saya dikomentari seperti itu.

    Padahal karyawan di lapangan menyetujui sistem tersebut, sehingga manajer jadi terlihat sebagai sosok yang jahat.

  • Otsuka

    Akhirnya terbentuk jurang pemisah dengan atasan dan bawahan, ya…

  • Yamada

    Jika ada orang yang merubah metode kerjanya, ada pekerjaan yang jadi tidak bisa diserahkan kepada orang tersebut, sehingga menimbulkan kekacauan. Ada juga orang yang ingin berhenti dari pekerjaannya karena tidak bisa bekerja dengan metode yang diharapkan.

    Tetapi bagi orang yang bisa bekerja secara fleksibel dalam waktu yang singkat, mereka jadi lebih bekerja keras, sehingga bisa mempertahankan mutu dan jumlah output yang dihasilkannya. Saya jadi bisa melihat perkembangan yang positif seperti itu.

  • Otsuka

    Mengapa bisa seperti itu?

  • Yamada

    Karena semakin mudah untuk berkomunikasi. Sebagai hasilnya, orang yang selama ini akan berhenti menjadi tidak berhenti, dan tipe orang yang selama ini tidak bisa direktrut menjadi bisa direkrut.

    Kata-kata yang disampaikan oleh manajer juga semakin berubah.

  • Otsuka

    Terjadi perubahan yang besar, ya.

  • Yamada

    Meskipun membutuhkan waktu yang cukup lama agar manajer bisa mengerti dan membuahkan hasil, saya melanjutkannya selama 10 tahun agar semakin maju.

    Cukup berat untuk menjalankan manajemen yang orang-orangnya bisa bekerja secara fleksibel. Semakin besar organisasinya, semakin sulit.

  • Otsuka

    Di buku ini juga tertulis cara untuk meringankan tugas manajer, ya.

  • Yamada

    Menurut saya, bapak-bapak yang menjadi atasan para manajer harus bisa memahami dan mendukungnya. Beban kerja manajer tidak akan berkurang jika orang-orang di sekelilingnya tidak menyadari bahwa “selama ini terlalu bergantung pada manajer” atau tidak berinisiatif untuk “membagi pekerjaan manajer”.

    Saya ingin agar baik generasi Showa maupun generasi milenial, serta generasi Reiwa (zaman Reiwa dimulai sejak 1 Mei 2019) bisa memanfaatkan pengalamannya yang berhasil ataupun tidak berhasil, dan memiliki idealisme untuk menjadi seperti ini, atau ingin menjadikannya seperti ini, dalam membentuk teamwork.

  • Otsuka

    Jadi bukannya semakin memperdalam jurang pemisah antar generasi, tetapi menjembataninya, ya. Apakah perusahaan besar juga memiliki kemungkinan untuk berubah?

  • Yamada

    Tentu saja. Meskipun pengelolanya sendiri tidak berubah, jika generasi muda yang unggul memiliki hubungan horizontal yang baik dan menggerakkan perusahaan seperti 「ONE JAPAN(※)」, saya percaya bahwa perusahaan besar maupun dunia ini memiliki kemungkinan untuk berubah drastis.

  • (*)Community of Practice (CoP) yang dibentuk oleh komunitas pemuda relawan dari perusahaan besar. Masing-masing karyawan muda yang memilih untuk “merubah perusahaan besar” saling terhubung, menemukan harapannya, dan mengambil tindakan. Menciptakan lingkungan yang mendorong tantangan baru dari perusahaan besar, mengaktifkan organisasi dan melakukan kegiatan demi mewujudkan kehidupan sosial yang lebih baik. Diikuti oleh berbagai macam perusahaan besar seperti Panasonic, Isetan Mitsukoshi Holdings, Tokyu Group, dll.
  • Teks : Sonoko Ikeda / Dokumentasi : Kazuya Arisa, Dan Takahashi / Perencanaan dan Editing : Yuka Ohara

SNS Share