Platform kerja tim kintone

Perusahaan dan Organisasi

25.Jan.2021 11:55

– Cerita karyawan muda Cybozu yang merasa kebingungan karena tidak ada pengarahan dan pelatihan departemen

Apakah bapak manajer tidak berniat untuk mendidik saya?

Katsuto Imai bergabung dengan Cybozu di bulan Juli 2020 setelah bekerja selama 2 tahun di perusahaan lain.

Imai yang dulunya bekerja di perusahaan besar awalnya terkejut dengan lingkungan Departemen Corporate Branding Cybozu yang tidak mengadakan pelatihan dan memberikan pengarahan secara mendetail. Tetapi setelah melihat tindakan yang dilakukan sehari-hari oleh Yukio Otsuki selaku managernya, dia perlahan-lahan menyadari bahwa hal tersebut didasari oleh teori pendidikan tertentu.

Kali ini, Imai akan menanyakan hal-hal yang membuatnya bertanya-tanya tentang “mendidik bawahan” kepada Otsuki.

Jadilah “orang yang dewasa”, bukannya menjadi “orang kantoran”

  • Imai

    Saya sudah bergabung selama 2 bulan di Cybozu, tetapi merasa kebingungan karena hampir tidak ada pengarahan yang diberikan kepada saya, dibandingkan perusahaan yang sebelumnya…

    Waktu pelatihan di departemen juga mereka mengatakan “Ini sudah direkam, jadi silakan ambil yang kamu suka”, dan ketika konsultasi masalah perencanaan, saya tidak diberikan arahan secara mendetail.

    Padahal sama-sama di Cybozu, Departemen Sales ada on boarding training-nya….

Katsuto Imai. Lahir tahun 1996. Setelah lulus kuliah bekerja di produsen minuman beralkohol dan pangan. Pada bulan Juli 2020 bergabung dengan Cybozu dan ditempatkan di Departemen Corporate Branding. Saat ini sedang mencoba konten yang menyajikan manfaat yant diperoleh dari “sharing informasi yang dipikirkan oleh Cybozu” secara menarik.

  • Otsuki

    Wah, ternyata anda merasakannya seperti itu, ya. Tetapi sebenarnya hal apa yang membuat kami berbeda dengan perusahaan anda sebelumnya?

  • Imai

    Di tempat kerja sebelumnya, manajer memiliki standar baik-buruknya suatu pekerjaan dengan jelas, sehingga pemeriksaan atau arahan pekerjaan diberikan secara mendetail berdasarkan standar tersebut.

    Saya pribadi juga merasa bahwa “saya sedang dididik”.

  • Otsuki

    Begitu, ya. Memang di Cybozu secara keseluruhan yang diutamakan adalah “kemandirian”, sehingga kami tidak begitu memikirkan untuk “mendidik”.

    Manajer memang sengaja tidak memberikan pengarahan secara mendetail agar anggotanya bisa bergerak secara independen. Tetapi mungkin hal tersebut telah menimbulkan kekhawatiran, ya.

  • Imai

    Jadi anda tidak berpikir untuk… mendidik, ya?

  • Otsuki

    Karena saya ingin agar para anggota menjadi “orang yang dewasa”, dan bukannya menjadi “orang kantoran”.

Yukio Otsuki. Manager Corporate Branding Cybozu Corporation. Kepala editor pertama Owned Media “Cybozu Style”. Kepala editor divisi penerbit “Cybozushiki Books”. Berpengalaman menangani branding movie berjudul “Tidak apa-apa”, iklan televisi berjudul “Jepang tidak perlu berjuang”, dll.

  • Imai

    Maksudnya bagaimana, ya?

  • Otsuki

    Hal-hal yang dianggap penting oleh Cybozu seperti “keadilan”, “memperhatikan keanegaragaman individu”, dan “kemandirian dan diskusi” merupakan keterampilan yang mutlak dibutuhkan dalam bersikap sebagai orang dewasa.

  • Imai

    Karena menurut Mr. Aono selaku CEO, itu adalah budaya Cybozu yang “harus ditaati”, ya.

  • Otsuki

    Jika fondasi seperti itu sudah dikuasai, maka orang akan lebih mudah untuk menemukan karir yang sesuai dengan dirinya, baik di Cybozu maupun di perusahaan lain, atau di Organisasi Non Profit sekalipun.

    Oleh karena itu, kami memang tidak banyak memberikan pengarahan terkait cara menjalankan pekerjaan, tetapi jika itu menyangkut hal-hal yang berkaitan dengan kemampuan dasar, kami akan menyampaikannya berkali-kali.

Semua orang memiliki bibit sense of ownership (rasa memiliki perusahaan). Yang penting adalah lingkungan untuk memperkuat hal tersebut.

  • Imai

    Begitu, ya. Tetapi bukannya gaya manajemen yang mendelegasikan pekerjaan kepada bawahannya, baik/buruknya akan bergantung pada sense of ownership dari orang yang melaksanakannya?

  • Otsuki

    Betul sekali. Tetapi saya berpikir bahwa setiap orang memiliki bibit sense of ownership. Sebab mereka bergabung dengan Cybozu karena ada yang ingin dilakukan.

    Masalahnya, berkembang atau tidaknya bibit tersebut akan tergantung pada lingkungannya. Oleh karena itu, menurut saya manajer memiliki tanggung jawab untuk menyediakan lingkungan yang dapat menumbuhkan sense of ownership para anggotanya secara alami.

  • Imai

    Lingkungan seperti apa yang dibutuhkan untuk menumbuhkan sense of ownership?

  • Otsuki

    Menurut saya yang penting adalah terbuka atau tidaknya akses menuju “informasi”. Misalnya informasi terkait diskusi yang dilakukan grup manajemen mengenai rapat performa dan manajemen perusahaan, pergerakan departemen lain, obrolan antar anggota, dsb.

    Jika informasi seperti itu bisa diakses dengan bebas, arah yang dituju perusahaan dan sense of ownership yang sejak awal telah dimiliki oleh orang tersebut bisa terhubung.

    Kemudian akan muncul berbagai ide seperti “Mungkin bagus juga kalau hal ini dimasukkan dalam pekerjaan saya! Coba saya mengajukan usulan untuk melakukan hal seperti ini!”.

  • Imai

    Betul juga, ya. Karena meskipun memiliki niat yang kuat, tetapi jika tidak ada bahan yang bisa digunakan untuk memikirkan hal tersebut, pikiran kita jadi tidak bisa berkembang, ya.

  • Otsuki

    Maka dari itu, saya selalu mengupayakan agar para anggota bisa mengakses informasi yang dibutuhkan, dari informasi yang bersifat serius karena berhubungan dengan perusahaan secara keseluruhan, hingga yang bersifat lunak yang bisa digunakan sebagai petunjuk dalam membuat perencanaan.

    Misalnya notulen rapat manajemen yang diadakan setiap hari Kamis dibagikan ke seluruh karyawan perusahaan melalui kintone, tetapi bagian yang dianggap penting saya mention langsung kepada kepada para anggota..

“Meninggalkan” informasi yang berguna dalam mendelegasikan pekerjaan

  • Imai

    Saya rasa gaya manajemen Mr. Otsuki yang tidak memberikan pengarahan detail bisa dianggap juga sebagai tindakan yang “lepas tanggung jawab”.

    Apa perbedaan tindakan yang “lepas tanggung jawab” dan “mendelegasikan (memercayakan pekerjaan ke orang lain), serta bagaimana caranya untuk menjaga keseimbangannya?

  • Otsuki

    Gambaran dari melepaskan tanggung jawab adalah, setelah menyerahkan pekerjaannya ke orang lain, orang tersebut sama sekali tidak peduli dengan kelanjutannya, bahkan sama sekali tidak mau melihatnya. Tetapi gambaran untuk delegasi adalah tetap memantau kelanjutan pekerjaan dan hasil dari pekerjaan yang diserahkan ke orang lain.

    Di Cybozu kami bisa melihat semua komunikasi para anggota dan informasi yang berkaitan dengan perusahaan melalui kintone atau Garoon. Jadi seperti sosial media untuk pekerjaan.

    Di sini saya bisa melihat dalam perspektif yang luas tentang metode kerja para anggota, timeline yang berisi pesan singkat, masalah yang dihadapi saat ini, maupun pembicaraan yang mungkin seharusnya tidak perlu dibahas di rapat online.

Ruang “timeline” yang ada di dalam kintone. Di sini mereka berbagi kondisi pekerjaan saat ini atau masalah yang ada, ide-ide sederhana atau pertanyaan, maupun hal-hal yang bersifat pribadi, seperti halnya menulis di Twitter.

  • Imai

    Tetapi, apa yang anda lakukan ketika mengetahui ada yang salah dalam pekerjaan yang sedang dilakukan oleh anggota? Apakah anda akan mengomentarinya?

  • Otsuki

    Terkadang saya memberikan komentar jika pekerjaan tersebut sudah memiliki pedoman yang jelas. Tetapi jika tidak ada, orang bisa kehilangan semangatnya jika dikomentari saat sedang belajar untuk menjalankan pekerjaannya.

    Sebenarnya tidak hanya di pekerjaan. Jika kita tidak terbiasa memasak di rumah dan sekalinya mencoba memasak ada orang dari samping yang berkomentar “Aduh, kalau menumisnya seperti itu nanti tidak baik…”, kita jadi berpikir, cobalah untuk menahan perkataan anda dan biarkan saya mengalami kegagalan kecil (sambil tertawa).

  • Imai

    Betul juga, ya. Saya bisa memahami perasaan itu (sambil tertawa).

  • Otsuki

    Oleh karena itu, selama tidak menimbulkan masalah yang besar, saya tidak akan mengomentari apapun selama prosesnya berlanjut, dan akan menyampaikannya setelah pekerjaannya selesai. Atau, berusaha untuk “meninggalkan” informasi yang berguna bagi orang yang dipercaya menjalankan pekerjaan tersebut.

  • Imai

    Kalau diingat-ingat lagi, saya juga mendapatkan komentar “buku ini menarik lho”, dan“cobalah untuk berbicara dengan si A” ketika menulis permasalahan yang saya hadapi di timeline.

    Jadi bukannya diberi jawaban, tetapi diberi petunjuk dan itu membuat saya sangat nyaman.

Komentar Otsuki terhadap “pertanyaan simple” yang ditulis oleh Imai. Selain bisa mendapat informasi yang menjadi petunjuk dari anggota yang lain sepert ini, terkadang cuitan sederhana juga bisa berkembang menjadi diskusi yang melibatkan departemen lain.

  • Otsuki

    Syukurlah jika bermanfaat. Timeline bisa dilihat dan dikomentari oleh semua karyawan Cybozu. Oleh karena itu, kita bisa mendapatkan komentar dari berbagai sudut pandang karena tidak dibatasi oleh batasan tim atau departemen.

  • Imai

    Terkadang ada kejadian seperti “Wah, orang ini memberikan komentar kepada saya, padahal kita sama sekali tidak saling kenal”.

  • Otsuki

    Itu sering terjadi di Cybozu, ya (sambil tertawa). Jika dilihat dari sudut pandang mendidik bawahan, saya rasa akhir-akhir ini para angota tidak hanya dididik oleh 1 orang atasan, tetapi kelihatannya semua orang berbagi tanggung jawab sebagai atasan.

    Menurut saya, gaya yang seperti ini, yang bisa mengumpulkan informasi dari berbagai orang terhadap cuitan Mr. Imai adalah bentuk pendidikan yang baru. Zatsudan (pertemuan empat mata) juga tidak hanya dengan saya, tetapi bisa dilakukan dengan siapapun yang ada di dalam perusahaan.

  • Imai

    Dan hari-hari demi hari saya mensyukuri adanya fasilitas tersebut. Lingkungan yang bisa mendapatkan umpan balik dari sudut pandang 900 orang benar-benar merupakan sebuah kemewahan.

  • Otsuki

    Tetapi untuk mewujudkan bentuk pendidikan seperti itu, para anggota sendiri harus mau mentransmisikan kondisinya.

    Terutama dalam kondisi WFH (Work From Home), hal yang seharusnya terlihat jika hadir di kantor pun, jadi tidak terlihat jika tidak ditransmisikan. Jadi menurut saya, sikap para anggota untuk berbagi opini atau pertanyaan secara aktif menjadi penting.

Terlalu berlebihan jika dikatakan “mendidik”. Manajer juga bukan orang yang sempurna.

  • Imai

    Setelah mendengarkan cerita anda, saya kurang-lebih mulai bisa memahami makna “mendidik” yang dimaksud oleh anda.

  • Otsuki

    Sebenarnya kata kunci“mendidik”itu memberikan kesan bahwa para atasan sudah tahu jawaban yang benar, sehingga menurut saya terlalu berlebihan (sambil tertawa).

  • Imai

    Benarkah!?

  • Otsuki

    Saya juga baru pernah menjalani hidup selama 45 tahun. Banyak kegagalan yang saya alami, dan ke depannya juga tidak tahu akan seperti apa.

    Ditambah lagi, hanya diri kita yang tahu kita ingin berkembang seperti apa. Jadi, yang penting adalah tidak membuat hubungan seperti guru dan murid.

  • Imai

    Karena bagaimanapun juga, hubungan atasan dan bawahan akan mudah memposisikan orang menjadi senior dan junior, ya.

  • Otsuki

    Maka dari itu, alangkah baiknya jika dalam kesehariannya manajer juga tidak sungkan untuk menunjukkan berbagai kegagalan yang dialaminya.

    Sebenarnya setelah ada deklarasi kondisi darurat dan perusahaan menerapkan WHF secara keseluruhan, saya sempat mengalami penurunan kondisi mental. Kondisinya sudah hampir depresi.

    Ternyata tidak bisa berangkat kerja menyebabkan kekacauan dalam ritme hidup, karena selama bekerja 20 tahun saya sudah terbiasa masuk kantor jam 9. Hal tersebut saya tulis di kintone. Maksud saya kalian juga hati-hati ya, seperti itu.

  • Imai

    Apakah tidak ada penolakan dari diri anda sendiri, karena itu akan menunjukkan kelemahan anda pada para anggota?

  • Otsuki

    Betul. Jika dilihat dari perspektif bapak-bapak yang hidup di zaman Showa (pemerintahan Jepang dari tahun 1926 hingga 1989), memperlihatkan kelemahan adalah hal yang memalukan. Tetapi setelah saya memberanikan diri untuk menulisnya, ternyata saya mendapatkan respon yang luar biasa.

    Mungkin pengalaman saya saat ini bisa berguna bagi teman-teman yang lain di masa yang akan datang. Jadi, saya pikir penting untuk membagikan informasi kegagalan sebagai referensi.

Pesan yang ditulis Otsuki di bulan Mei tahun ini, di kintone (Sebagian disingkat). Tulisan tersebut mendapatkan respon yang luas dari generasi muda hingga tingkat manajer, dan mendapatkan “like!” sebanyak 208.

  • Imai

    Sebenarnya di tahun ke-2 saya bekerja (sebelum masuk ke Cybozu), saya memiliki gambaran bahwa seorang manajer adalah sosok yang sempurna.

    Tetapi kalau membaca pesan yang disampaikan Mr. Otsuki, saya jadi bisa menerima pemikiran “Wajar jika ada naik-turun dalam pekerjaan, namanya juga manusia”, atau “Oh, ternyata saya tidak perlu memaksakan diri untuk berubah”. Dan hal tersebut membawa keamanan psikologis ketika saya pribadi akan membagikan pesan kepada yang lain.

  • Otsuki

    Manajer di dunia ini terlalu banyak menanggung beban hak dan informasi seorang diri. Sedangkan di zaman pandemik seperti ini, hal tersebut kelihatannya malah menambah penderitaan mereka.

    Saya berharap sosok manajer yang bisa “memperlihatkan ketidaksempurnannya dan bisa berbagi hal-hal yang tidak dikuasainya dengan orang lain” akan semakin banyak.

    Dalam hal ini, penting bagi manajer agar bisa memulai untuk mecuitkan berbagai hal, termasuk hal-hal yang sepele dalam kesehariannya.

Tugas manajer adalah menjaga api unggun agar terus menyala

  • Imai

    Menurut Mr. Otsuki, apa tugas seorang manajer?

  • Otsuki

    Yang pertama adalah bekerja dengan senang hati.

    Gambaran manajer selama ini adalah orang yang menarik dan memecuti orang-orang untuk bekerja. Tetapi untuk ke depannya, saya rasa penting agar para manajer sendiri bisa menciptakan kondisi yang menunjukkan ketertarikannya terhadap idealisme dan menjalankannya dengan senang hati dalam kesehariannya, sehingga para anggota bisa merasakan hal yang sama.

  • Imai

    Karena jika manajer bekerja dengan senang hati, para anggota juga ikut merasa senang, ya.

  • Otsuki

    Mr. Yamada selaku wakil CEO mengatakan bahwa “Manajemen kita adalah api unggun”.

    Kita membuat api (idealisme, hal yang ingin dilakukan) di tengah, kemudian Mr. Aono selaku CEO menari-nari. Sedangkan Mr. Yamada selaku wakil CEO asyik bersiul. Jika orang-orang merasa tertarik, mereka bisa mendekat, sedangkan jika tidak cocok bisa pindah ke api unggun yang lain.

  • Imai

    Maksudnya, mari menari di bagian yang sama antara idealisme Cybozu dan idealisme diri kita sendiri,

  • Otsuki

    Sebaliknya, tidak sedikit juga perusahaan yang apinya sudah lama mati tetapi dipaksa untuk menari dan semua orang sudah kelelahan. Jika tidak ada idealisme di tengah perusahaan, tidak ada artinya bagi orang-orang untuk berkumpul.

    Maka dari itu, penting bagi manajer untuk menjaga agar apinya tidak mati, dan jika apinya hampir mati, penting juga mengatakan kepada orang-orang bahwa “apinya hampir mati, nih…”.

  • Imai

    Sebenarnya tidak hanya manajer, tetapi ada juga orang yang kesulitan untuk menemukan api. Apa yang harus dilakukan oleh orang-orang seperti itu?

  • Otsuki

    Tidak bisa menemukan api bukanlah hal yang buruk. Saya sendiri juga awalnya tidak bisa menemukan apa yang ingin dilakukan.

    Hanya saja, ketika saya berpikir dengan membaginya menjadi 3, yaitu “apa yang ingin dilakukan, apa yang bisa dilakukan, dan apa yang harus dilakukan”, meskipun belum bisa menemukan hal yang ingin dilakukan, orang bisa mengerjakan dulu “apa yang harus dilakukan”. Setelah itu lama-kelamaan, akan bertambah “apa yang bisa dilakukan” oleh dirinya.

    Awalnya lakukan saja dulu 2 hal itu dengan benar. Kemudian setelah dikerjakan dengan sungguh-sungguh, pasti anda akan mendapatkan petunjuk tentang apa yang ingin dilakukan.

  • Perencanaan : Katsuto Imai (Cybozu), Penulis : Aya Mizutama, Dokumentasi : Makoto Tochikubo, Penyunting : Takumi Nosaka (Note)

SNS Share